錯誤一

缺少品質管理部門（mén）

很多中小模具（jù）企業大部分沒有品質管理部門，往往是隻有檢測（cè）部門測量部分零件尺（chǐ）寸而已，嚴重缺失品質戰略規劃和品質管理。僅僅是測量尺寸（cùn），判（pàn）斷尺寸是否合（hé）格，嚴重缺失工差標準、分析體係、品質（zhì）改善體係、沒有起到品質管理的智能，造成品質問題反複出現。

錯誤二

由（yóu）生產經理管理質檢部門

生產部門關注的自然是盡快把產品送出工廠大門（mén），同時控製成本。所以，當產品質量不合格時往往會造（zào）成妥協，需要一個更有（yǒu）權威的（de）人（rén）來喊停。如果這個人（品質經理或他的下屬）匯報給生產經理，明顯（xiǎn）會缺少獨立性。品（pǐn）質要有鋼性就要有最高的權威性，要（yào）由最高領（lǐng）導直接管（guǎn）理，權利要高於其它任何部門。甚至在一些集（jí）團公司要由（yóu）獨立的品質管理係統，屬（shǔ）於（yú）獨（dú）立體係，人事管理權歸集團總部，獨立於事業部之外，保證（zhèng）品質鋼性。

錯誤（wù）三

由生產經（jīng）理自己管理計劃部（bù）門

在大部分管理良好的工廠裏，生產部門的業績是基於每個生產車間的效率來衡量的。效（xiào）率比（bǐ）是由計劃所需時間除以實際生產（chǎn）時間得出的。

如果計劃所需時間設置得（dé）太低，效率比就會（huì）被人為拉高了（le），那麽生（shēng）產經理就不必要求他的團隊提高效率了。由誰來設定計（jì）劃時間呢？很顯然，應該是計劃部門團隊設定比較合適。（每個環節的“標準”時間（jiān），由生產部門和/或工業工程師（shī）團隊提供。）因此，生產經理不應該匯報給生產經理而是向公司運營最高領導負責。

錯誤四

生產經理沒有（yǒu）管理設備維護部（bù）門

我認為生產經理（lǐ）應該管理設備維護部門，主要基於（yú）兩個理由：

1、生產部門應該對機器的保養負責。TPM（全（quán）麵生（shēng）產維護）的一（yī）個基本準（zhǔn）則是，每個操作員都（dōu）應該保（bǎo）養他使用的設備，不要將這個（gè）工作委派給另一個部門或者全（quán）部外包，當設備問題影響效率和品質時生產部門（mén）容易推諉扯皮。

2、停工期會（huì）擾亂生產流程（chéng），這就意味著效率會更低。與其指責另一個總是有各種借口的部門，不如由生產經理自我監控、改善他掌控（kòng）的整個流程，完（wán）成我的設備（bèi）我保養，我的（de）設備（bèi）我維護（hù）。

錯誤五

沒有工業工程部門（IE）

我注意到，在（zài）中國，有很多雇傭（yòng）了超過500名員工的（de）企業卻沒有設置工業工程部門（mén）（簡稱IE）。但是，從長期來看，一（yī）個（gè）好的（de）IE部門能幫工廠省不少錢。

這樣的部門獨立規劃，時刻關注如何讓（ràng）工作變（biàn）得更簡單、更安全，如何（hé）讓產（chǎn）品的品質更高（gāo）、效率更（gèng）高（gāo）等。為（wéi）了達到這樣的目的，它會（huì）負責設計工（gōng）模和其他（tā）工具，改善設計圖紙和流程，重新配置設備等等。很多企業往往（wǎng）是（shì）生產部門自（zì）主改（gǎi）善，生產部門每天忙於應付生產根本沒有（yǒu）時間和精力去改善，改善也（yě）是短期行為。需要有IE部門站在第三方的角度去全麵思考規劃，從公司發展長遠考慮如何改善，綜合考慮長遠投入、成本、效率等綜合效益。

錯誤六

沒（méi）有前期評估部門（mén）（ESI）

前期評估部門應該是企業的核心技術部門，職能包括：訂單風險評估、技術生產風（fēng）險評估、交付風險評估等項目前期風（fēng）險評估工作。前（qián）期評估部門的（de）有效運行可以有效（xiào）預防90%以上（shàng）的經營和生產風險。很多企業盲目接單（dān），沒有詳（xiáng）細的風險評估，往往會（huì）造成設計和生產等（děng）部門忙忙碌碌搞了幾個月不（bú）能順利生產，效率、品質、交付、成本都會（huì）有問題，企業忙碌而不賺錢（qián）。謀定而後動，把風險控製在越前端對企（qǐ）業（yè）就（jiù）越有利，但是很多（duō）模具注（zhù）塑企業根本沒有重視。

錯誤七

不重視人（rén）力資源部門

我在模（mó）具（jù）企（qǐ）業沒有看到任何中國企（qǐ）業有戰略級的（de）人力資源管理部（bù）門（mén）。對人力（lì）資源（yuán）部門不夠重視，很多都是（shì）協助生（shēng）產部門進行（háng）招聘、辦（bàn）理入職辭職手（shǒu）續的人力資源部門，往往是配置2~3個人事文員而已。一個好的人力資源管理部門能提高員（yuán）工的平（píng）均（jun1）技能水平、降低流（liú）動率、防止事故和員工自殺事（shì）件的發（fā）生、創建強有力的企業文化、選人、育人、留人、員（yuán）工職（zhí）業規劃、職業技能培訓（xùn）、鼓舞士氣（qì）、激勵團隊等（děng）。這樣的職能應該（gāi）至（zhì）少與財務部（bù）門、日常管理部門（mén）、品質部門同樣重要，歸企業領導直接管理部門。

錯誤八

職務職責不明確（què）

在中國，誇大其詞的職務稱謂非常普遍。這裏有幾個會引發誤解的例子：

1、同一（yī）個組織結構表中有幾個“總經理”、幾個副總；

2、“運作經理”和“生產經理”屬同一級別；

3、總經理（lǐ）助理（lǐ）被稱為“副總”；

4、一個部門有兩個或兩個以上領導同時負（fù）責，雙重管（guǎn）理嚴重；

5、指揮權同考核權不統一，造成工作很難落實。

什麽是好的組織結構圖？

以下是我在模具企業管理谘詢過程中幫（bāng）助很多（duō）模具企業建立的組（zǔ）織架（jià）構供大家參考。

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